社会上的三种人。

=自欺欺人=

Tm我身边很多 trouble maker....

alice8137

我只想说，没有一家公司没有了那位员工会无法营业下去。

農會超商

AttitudeLearner 发表于 26-11-2013 06:04 PM
社会里充斥非常多类型的人，我们无法一一的去分类因为每个人的性格都不一样。所以我的lecturer就以3种类型 ...

所以我覺得你的標題 不對

NBK1965

那有可能三种，百种都有。

ngking80

一种米养百种人

aBoYhIn

只要老板肯付钱，难道他会担心没有了谁吗？

Sunny0627

beell: 華人，印度人和馬來人！

就是这三种人 XD

limsen

任何關鍵都有可能改變一生



8位數財富全球講座

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skywind99

michael0320 发表于 26-11-2013 07:20 PM
你的lecturer其实是专业企业管理的吧？

嗯，给你一个问题，

我想尝试回答下来参与这个讨论，
我个人认为，清道夫是一个职业，每个行业都可以带来经济效益，只是是在怎样的形式之下。
如果第一种人做了清道夫，很快就会被老板升上去掌更高的职位，如果达不到的话，那么原本第一种的人就会变成第二种人。
而第二种人和第三中就会长久的维持在本来的位置继续做同样的工作，当然也要取决于这位置在公司的positioning，如果是一个提供清道夫服务的人，第三种的人就会很快遭受到对付，但是第二种人就会被maintain。当然在这里，清道夫就带来了经济效益。
当然第一种人如果心态不好也不会得到重用，我老板曾告诉我说有些人对本身的期望就是到某个阶层，或则应该这么说比较切当，每个人都不同的对自己人生的expectation，其实不管别人的expectation是怎样都没用错的。
所以可能有些人就是希望当个清道夫，他比较想多注重家人之类的或则他比较不想承担较大的责任，而身为上司的责任的就是lead他去思考自己要的是什么，但是如果到最后他还是决定当个清道夫的话，那么上司应该尊重他的选择，就算他的能力是可以成为一个supervisor的，上司还是得把他放在清道夫的位置。
其实拿清道夫来说比较难解释，或则是说执行阶层和管理阶层会比较容易明白。
酱才能发挥human capacity的最大效用。human management最基本的原理就是把对的人放在对的位置。
如果有哪里说错，请多多指教

michael0320

skywind99 发表于 30-11-2013 04:01 PM
我想尝试回答下来参与这个讨论，
我个人认为，清道夫是一个职业，每个行业都可以带来经济效益，只是是在 ...

嗯，谢谢，很详细也很清楚。

我很赞成你说的在 双方的expectation不同的情况下，多多考虑执行者。对于“human management最基本的原理就是把对的人放在对的位置。”这条statement我很赞层。

嗯，如果你有兴趣的话可以想一下以下的问题。

1. 所谓对的人，对的位置，如果一个人没有自己的位置/定位？你有什么方法去lead/发掘他们，或这方面的意见？例子：现在的年轻人什么都想做，没有明确的目标，甚至不脚踏实地。
#对于社会新鲜人，甚至某些老鸟，他们工作就是为了钱，为了生存。他们不会太在意他们的工作内容，间接地不把工作放在心上。老板说东，他去东，月尾出粮就好了。他们没有热诚去120%完成他们的工作。（其实有100%满分已经很好了）
对于没有没有自己的位置的人，我的看法是告诉他，他的重要性，因为他做得好，别人也会得到好处，间接的他也得到好处。可以在金钱上，同事关系上，本身的光环上（别人对自己的看法：努力，有责任等等）。
人不是机器，人有感情，你和他说 你很重要，你很好，
第一次，他会说你开玩笑吧，不如加我薪水更加好，不要说说而已（Negative的feedback很多的）
第二次，他会说你开玩笑吧
第三次，他不会做什么reject的举动了（关系比较好了）
第四/第五/第六，到他明白了，他就有自己的位置/定位了。
当然，如果他有改善，在薪酬福利上你也需要改善啊，不然就真的只会说说而已（毕竟，他变得比较重要了）。

2. 你赞成一间公司应该有他的culture/潜规矩吗？不是Black&White，可是大家都知道的/应该知道的，那么在管理者和执行者之间最大的问题是什么？例子：Amazon对员工的要求：“你可以长时间工作、勤奋地工作、聪明地工作，但在亚马逊，你不能在其中三选二。”（意思是你只能三者结合）
对于Culture而言，执行者常常会回复一句话：讲容易，不见你自己做，所以管理者需要先以身作则。其实执行者的在进入公司时就需要知道公司的一些culture，比如“你可以长时间工作、勤奋地工作、聪明地工作，但在亚马逊，你不能在其中三选二。”，在Final Interview，确保新人明白了自己公司的culture，给他们时间适应。
对于老员工而言，他们是最麻烦的一群，如果你有什么好的idea，第一个麻烦往往是在老员工那里来的。他们会说：“我以前也是这样做，为什么现在不可以/要改？”。我个人做法是偏向 尝试法。不要要求员工100%跟着，叫他们尝试（好听的可以说参与实验），把数据集中，一般有好的结果，老员工不会拒绝的。如果结果不好，检讨一下你的idea是不是有问题，可能idea是好的，可是执行方法错了，如：不要叫老人家尝试新科技，你会很头痛的，把科技简单化，甚至Digital变成Analog的做法，用mouse换成用button等等。

3.信任是一种profit，低信任意味着more cost，赞成吗？
有一个叫ISO9001的制度，我想很多人都知道，可是ISO9001就是一种把问题复杂化的制度，需要更多人来执行如documentation, checking, verification 等等。我给你一个例子，在purchasing department，原本是需要3个人工作，3个人需要做的是purchasing，和上司/老板require permit/agreement。可是如果跑ISO9001的制度，他们需要多一个人来record everthing + verification，你买什么，谁要求的，几时要买，无不需要特定，Cost是多少，比较了多少间公司/suppliers等等record下来后，加以求证，取保资料是对的。这也意味着老板不信任伙计，要用更多的cost来保证诚实度。对于这种做法，没有对和错，可是明显的，trust和cost是需要平均分配的。

4.在吸引和保留人才方面，公司做的无非就是企业文化、薪酬福利和成长空间，可是往往都发生3缺1的状况，如薪酬福利+成长空间，企业文化+成长空间，企业文化+薪酬福利。对于企业文化、薪酬福利和成长空间，有什么意见？
企业文化和薪酬福利是比较普通而且偏向管理层的，在上面也有了一些意见，这里就不说了。成长空间，我个人认为是在工作的性质有关，简单的说法是
1.可否代替：很多老鸟会很怕老板找新人，因为怕被代替（尤其是没有什么acedemic qualification的）
2.市场需求：被机械/更少的廉价人员代替，甚至是市场不需要这种职业了 （如，球星侦探，以前的是看侦探本身的经验，研究球员的性格动作等等，现在的是用统计方法，科学化的研究球员，他们需要统计学家，数学家等等，导致传统的球星侦探渐渐消失了）
3.未来地位：作为一个有抱负员工，一般都希望加入管理层，可是有些职业却没有比较好的未来地位。清道夫，门市人员，Security等等。（他们在某方面也是人才）。所以，需要别的方法来减低employment turnover是一个难题。

skywind99

michael0320 发表于 30-11-2013 06:34 PM
嗯，谢谢，很详细也很清楚。

我很赞成你说的在 双方的expectation不同的情况下，多多考虑执行者。对于 ...

原本只是打算上来随便看看，但是看到了你的回复，真的让我受益良多。
感激感激，很喜欢的你提出的多种观念，最近在上着比较多关于human resource的课，都和你所说都很靠近，感谢你的提点。

关于第一点，我绝对赞同你的说法，怎样去lead／发掘一个人真的是一个蛮深奥的学问。
一个好的leader是很重要的，因为他间接上可以带给整个队伍一个朝气和向上冲。工作了7年，有留意到其实很多待在原地的人其实他们的潜能都很不错，只是被所在公司的文化所局限了，导致个人目标被镇压掉了。
当然，公司文化会在一定的程度影响一个对自己目标模糊了的人。
而对自己目标坚定的人就会离开公司去追寻更适合自己的公司，而更强的人就是改掉了公司文化。
我赞同你所说的，薪酬福利和员工的重要性和定位必须成对比。
同时，公司也应当有培育人才的文化，就不断的提供training给于员工，不断的提升他们的思维和工作上的技能。

这几天，曾经思考过文化这东西。下个月就会进入新公司了，还没有进去之前，HR就已经交了公司手册给我，在那个手册就写了公司的文化，就完全和你所说的一样，就是你应该知道你需要怎样做。
我赞同公司应该要有属于自己的culture，这可以帮助公司在做重大决定的时候，大家可以有一定的共识和知道最终的目标是哪里。我对文化其中一个定义就是老板希望公司在未来可以成为怎样的公司。
例如，如果一个公司的其中一个文化就是诚实，那么不管在做任何决定，老板都必须以身作则，绝对不要求员工隐瞒任何的信息，无论对内部还是外部。当管理者以身犯险，做了第一步，那么设定的文化就会被摧毁了。

这点，我认同，人都比较不愿意尝试新东西的。想请问，如果想执行一些东西，是必须多数人参与才能有明确的效果的，那么应该怎样说服大家一起尝试会比较好呢？
我不知道我这样做对吗？以往的我，如果要执行一个新项目的时候，我多数都会根据参与人的水准制定一个最容易适合每个人的方案，如果其他艰难的部分的我就会揽上身。举个例子来说，当公司尝试要换一个系统来更有效率的时候，可能大家都不能适应，我就会把系统设定成大家都能懂的程度，然后大家用了的系统都经过我这里修改了再交上去。但是现在发现其实这个不work，因为只要当我要把这东西交出来的时候，下一个接手的人就很头痛了。
但是如果不这样做的话，又很难说服大家加入新项目（因为我在公司没有握有任何权利），那么在这情况下，怎样做会比较容易说服不愿意改变的同事呢？

对于我来说，高信任低profit或则低信任高profit在我的立场来说，只是一个strategic。
没有所谓的对与错，在于什么时候运用而已。

太高的信任有的时候也未必是一种好事，例如可能公司里会出现亏公款的情况。
在公司规模小的时候，是可以执行这策略，因为人少，容易了解完大家的性格，出了事要翻查回也不会是难事。
在加上在公司规模小的时候，营运成本不可以太高，所以执行低信任高profit来减低营运成本是可以理解的。

但是当公司大了，员工多了的时候，一定的得用低信任高profit来确定公司一切运作是正确并却没有舞弊的出现。

我认同你所说的，trust和cost是需要平均分配的，但是分配的对比就必须视个别情况而定

对于最后一点，其实我也在不断的思考着，如果今天我拥有一间公司，我会希望是什么文化的公司呢？
我暂时还没有答案。
但是我希望我的公司是可以企业文化和薪酬福利。但是我的企业文化的刻心就是合理的升迁。
只要有能力的都会被提拔来留住人才。
我深信，在未来的世纪，企业彼此决定输赢的是人才。

很感谢你的分享，读了你所写的，我自己思考了之后真的让我获益良多，感激感激

michael0320

skywind99 发表于 1-12-2013 11:05 PM
原本只是打算上来随便看看，但是看到了你的回复，真的让我受益良多。
感激感激，很喜欢的你提出的多种观 ...

“这点，我认同，人都比较不愿意尝试新东西的。想请问，如果想执行一些东西，是必须多数人参与才能有明确的效果的，那么应该怎样说服大家一起尝试会比较好呢？”

科技 还是 Operation执行的问题？
如果是科技，我给不了意见，其实就像android和iOS，一般人习惯了一种就很难换第二种，需要很多时间，可以做的是尽量相似化。比如 mac和microsoft的office tools都是一样用法的，在上手方面会简单些。可是如果比较 IBM的DB2和microsoft SQL server，那么难度就很大了。

弄清楚Operation需要修改执行方法的原因：

1. 错误避免法(Prevention) - 你可以把solution放出来公开讨论，无论是operator，supervisor还是executive，最好有关的人尽量加入，一个大家都赞成的agreement就不需要你一个个去说服了。

2. 改进法案(Improvement) - 你需要说服supervisor/team leader/department manager关于改进法案的好处，不要找基层人员，他们没有management的idea，也不会理解management的难处，直接叫负责人做好planning，完成discussion后直接执行。一样，把有关的中高层集合开会，要齐人，还有要大佬压场（President/Director/Boss)。如果你不要部门之间吵架，大佬是必要的。部门内部就简单些，把问题分析给supervisor/leader，然后可以做discussion和实行了。

3. 新生意/联合(New Business/Consolidation) - 如果是新的业务，我没有什么意见，把有关的中高层集合开会，大佬压场。如果是公司联合，最好就是做些event来让各层次的人熟悉，然后把 权限 分配好！有了权限才分配责任，公告全体人员各职各位的任务，不然你会发现员工不懂听谁说话。

以往的我，如果要执行一个新项目的时候，我多数都会根据参与人的水准制定一个最容易适合每个人的方案，如果其他艰难的部分的我就会揽上身。

第一，你不是superman，把project分析和给予意见，然后就不关你的事了，他们拿了工钱就要解决问题，揽上身是下下策，你的做法也未必适合他人，尤其是科技问题。难道别人会感激你？未必会。你可以做的是公开讨论，困难的部分就交给该部分的人解决问题，如果他们解决不了，把任务交给第二个人，第三个，甚至第一百个。不要要求别人跟着你，每个人做法不同，问自己一个问题，如果人家不跟你，他可以解决问题吗？如果可以，你就不要关那么多，你可以给意见，向我之前说的，叫别人Test Test看，拿资料，用结果来证实你的方法work。如果他解决不了问题，那么你就可以插手了（你也需要插手）。

当公司尝试要换一个系统来更有效率的时候，可能大家都不能适应，我就会把系统设定成大家都能懂的程度，然后大家用了的系统都经过我这里修改了再交上去。但是现在发现其实这个不work，因为只要当我要把这东西交出来的时候，下一个接手的人就很头痛了。
因为每个人的做法不同，我在上面已经说了，他们的事交给他们自己做。我相信你要执行的是改进法案，你不要管他们适应不适应，给时间和压力他们进行自我调整。对于接手人头痛，我不明白接手人是谁，为什么需要接手人。如果是系统成功推出了，需要执行人使用（他们就是接手人），那么实行training吧，一起实践是最好的方法，直接和有效率。

但是如果不这样做的话，又很难说服大家加入新项目（因为我在公司没有握有任何权利），那么在这情况下，怎样做会比较容易说服不愿意改变的同事呢？
不在其位，不谋其事，如果你没有那个power，那么你就不要做。不要尝试说服同级的人接受你的“统治”，这是没可能的事。如果是一起工作的partner/同事因为operation问题导致某一方有麻烦。比如你需要同事的资料才可以完成工作，可是你同事却不合作。你要做的是和你的上司商量，而不是要求同事听你的，事实是：你算老几，我为什么听你的。（同事心目中的看法）

neoleo1991

各式各樣的人都有呀

草莓女

有时候 不同的员工 制造不同的工作环境 适工作更加精彩 不会麻木的做工.

偶尔帮你动动脑筋呢.

advgamer

一句话。。。公司除了“老板”没有了谁都不是什么大问题。

觉得自己对公司很重要的“员工”通常都是被公司视为有威胁性的一群。
因为老板绝对不可能允许公司没有了你就不能运作的情况发生。哈哈。
后备方案一大堆。你试看辞职，公司还不是一样做生意。

在老板眼里手下都是他花钱请回来的员工。